如果项目经理班子成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限;如果项目团队的成员较多，也应授予项目经理较多的权限。相反，授予的权力可以适当地少些。

　　3、项目管理中的授权范围

　　一般地讲，应授予项目经理以下基本权限：

　　(1)项目团队的组建权 　　项目团队的组建权包括两个方面：首先是项目经理班子或管理班子的组建权，其次是项目团队成员的选拔权。项目经理需要组建一个制定决策、执行决策的“左膀右臂”机构，也就是项目的经理班子或管理班子，负责项目各阶段的工作。因此，授予项目经理组建班子的权力至关重要，这包括：项目经理班子人员的选择、考核和聘用;对高级技术人才、管理人才的选拔和调人;对项目经理班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚至辞退等。建立起一支高效协同的项目团队是保证项目成功的另一关键因素。这包括：专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队成员的考核、激励、处分，乃至辞退等。

　　(2)财务决策权 　　项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。一般来讲，项目经理的财务决策权力包括以下几个方面：

　　1)具有分配权。即项目经理有权决定项目团队成员的利益分配，包括计酬方式、分配的方案原则，如实行计件、计时工资制或效益工资制等。项目经理还有权制定奖罚制度，对超额工作者、效率较高者发放一定的奖金;相反，则可扣除一定的奖金或工资。

　　2)拥有费用控制权。项目经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和报销的权力，如聘请法律顾问、技术顾问、管理顾问的费用支出，工伤事故、索赔等项的营业外支出。

　　3)掌有资金的融通、调配权力。在客户不能及时提供资金的情况下，资金的短缺势必要影响工期，对于一个项目团队来说，时间也具有价值，因此还应授予项目经理必要的融资权力和资金调配权力。这对某些不能间歇、工期较紧的项目来说尤为重要。

　　(3)项目实施控制权。

　　由于资源的配置如物资的供应，人力、财力的配备在项目的实际实施中，可能与项目计划书有所出人。有时项目实施的外部环境会发生一定的变化，这使项目实施的迸度无法与预期同步，这时就要求项目经理根据项目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，作出相应的决策，以便对整个项目进行有效的控制。

　　(2)项目经理不放心下属而过于专权：有时项目经理可能不太相信团队成员的工作能力或者是担心放权过多会失去控制。其实解决这一问题并不困难，通过有效的组织管理形式的建立、强有力的项目班子的配备、高效的项目团队的建设，这一问题自然会迎刃而解。

　　(3)项目经理过分看低下属而专权：有时项目团队成员不敢勇于承担责任或者缺乏自信心。在这种情况下，项目经理就应该懂得如何与项目成员进行有效的沟通和交流，鼓励成员们树立自信心，让成员了解项目经理对他们的信任。当项目成员们遇到挫折和失败时，项目经理应给予鼓励而不是打击和冷落。

　　4、结束语

　　总之，对项目经理的授权有较高的艺术性，需要项目管理工作者在实践中认真总结和把握。很显然，授权过多，会导致项目经理自主权过大，有时会做出不必要甚至错误的决策，增加项目的风险;授权过小，又会限制项目经理行动和决策的自由度，在重大的环境变化下，有时会因权限所制，无法决策，终会导致商机殆尽。对项目经理的授权必须要因人而宜，对于经验丰富、领导艺术较高的项目经理，则应授予较大的权力。授予项目经理独立的决策权对于项目经理乃至项目目标的实现都至关重大。除了少数重大的战略决策外，大部分问题可以让项目经理自行决策、自行处理。许多问题和商业机会都具有时效性，如果经过冗长、费时的汇报批示，可能会错过时机，甚至可能导致无法挽回的损失。

　　可以说，只有强有力的项目管理授权才可能实现权力和责任的真正委托，确保项目具有明确的完工目标，详尽的项目计划，完整的项目记录和整改措施，使得项目始终在协调状态下良好运行。

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