三、项目成本管理必须抓住重点，并有相应的保证措施。

　　经过多年的项目管理实践，笔者体会到，其实成本管理就像电网管理一样简单，不必派很多人去看住电网线路，而是只需树一块“高压危险!”的警示牌子不让任何人靠近即可。按照这个简单的道理，本项目部在成本管理中着重抓住几个主要的关键问题，并采取相应的有力措施来保证其有效运作。

　　1、组织措施：凡事事在人为，成本管理当然也不例外，项目部不仅要配齐配好管理人员，而且要让所有涉及到成本的人和事必须与项目经理面对面。作为项目经理，一定要敢于为成本控制而得罪人。成本管理不是为了好看，关键是要确保把钱用在刀刃上，也并不是一味在管理人员的数量上“抠”，而是如何用好用活管理人员。如果仅仅只依赖于某一个人，就别想降低成本，也更谈不上执行力了，舍本逐末的结果是花掉很多钱，换来的却是浪费更多成本，引起更多的埋怨!因此本项目部每个岗位配设两人并实行绩效考核，以形成无形的竞争。年初宣布绩效考核的方法，每两个月或分级段按相关业务指标进行考核，及时指导和纠正执行中存在的问题，年终按绩效考核的结果进行利益分配，优胜劣汰，奖罚兑现。否则，所谓的考核只能是耗费人力成本。

　　2、技术措施：项目的施工方案是否做到经济合理，是成本控制的关键之一。因此，在确保施工质量的前提下采用并优化先进又经济的技术方案就显得十分必要。如某项目工程地下室占五分之二的建筑面积，屋面占五分之一的建筑面积，而中间有五层，每层仅占十分之一的建筑面积。根据以上情况，项目部制订了经济合理的施工方案，备足地下室部分的三分之二模板，确保四层和相对独立的屋面优先使用模板，如此就可省下不少屋面模板的添置费用。事实证明，采用这一方案后既不影响工期，又不降低质量标准，而且达到了降低成本的目的。同时还要严把质量关，重点抓住作业过程中防止因操作人员无知、疏忽或过度自信而引起的返工，避免不必要的浪费。

　　3、材料费的控制管理：材料费在整个工程的费用构成中占有极大的比重，因此，把好材料采购关是项目成本管理的重中之重。为严格控制材料费用，项目部对所有大宗材料，均采取招标采购方式，集体确定材料供应商并签订合同。收料必须两人或两人以上，出现问题必须在收料单上注明，每个月的材料单据在结算前由施工员、收料员、采购员、财务集体协商结算原则，再由执行项目经理进行结算，最后交项目经理签字封存，以防止出现资金“黑洞”。

　　4、人工费的控制和管理：管好大宗人工费用的核算是项目成本管理的关键所在。本工程因用工情况比较复杂，项目部就采用分工种按实结算方式进行班组承包，即先由项目部根据施工需要列好内容清单、施工方法和工艺要求，再进行班组招标，结合预算价和市场价，确定班组的承包单价。执行过程中不允许存在点工，特殊情况必须报项目部审批。每月对作业班组进行用工、质量、进度、用材考核，奖罚每月入帐。结算前先检查现场质量和存在问题，针对实际情况，相关人员先讨论决定结算原则，然后由执行项目经理按结算原则结算，再报项目经理核准发放。通过以上措施，使用工成本得到了有效控制，堵住了在人工使用方面的漏洞和浪费现象。

　　四、抓成本管理不能忽视风险防范。

　　在当今经济形势复杂多变的大背景下，项目部在工程施工过程中始终存在着来自各个方面的风险因素，这些都会直接影响工程管理的各项成本。因此，做好风险防范工作也是强化项目成本管理不可忽视的重要一环。虽然我们集团公司有风险危机处理方面的要求和规定，但关键在于项目部如何具体执行和操作。为了有效规避来自建设单位方面的风险，项目部必须做到：①对合同的签订，工程例会和会议纪要的签发，都要进行认真检查，对合同中存在不明确、不得当的条款，必须在工程例会或会议纪要中进行明确或消化，并做好文字记录，做到事前防范。②加强事中控制。在进度、质量和安全管理中难免会出现瑕疵，这很可能会成为业主向项目部反索赔的筹码。且不说法律风险和损失，就是处理、修复都要花

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