打印本文 
关闭窗口 项目管理承包（Project Management Contract/Contractor，简称PMC）是目前国际上流行的管理模式，即由业主聘请管理承包商作为业主代表，对工程的整体规划、项目定义、工程招标、 选择EPC承包商及设计、采购、施工过程进行全过程管理。在这种项目管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来进行。由于管理承包商从初期就参与项目，因此可以对项目从全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低；在完成基础设计后，通过合适的方式招标，可以加快工程建设的工期，为业主创造最大程度的效益。
但是我们应清醒地看到，要充分地发挥这种管理模式的优势，必须确保各方都严格按照合同履约。如果业主过份干预项目管理承包商的工作，擅自更改或变更工程项目，不及时支付工程款；或者项目管理承包商不能按照合同约定完成施工工作，都会影响整个项目的进度或费用，导致项目管理承包这种模式优势的丧失，甚至项目的失败。由此可见，PMC模式对履约信用具有高度依赖性，因此，确保各方能够按照合同履约，是保证PMC顺利实施的关键因素。
目前发达的市场经济国家通常采用工程保证担保来回避合同风险，这种风险回避的形式在我国采用的还很少，而且由于我国特有的国情，无法直接照搬国外现有的模式。本文结合我国国情，重点研究针对PMC项目管理模式，如何采用工程保证担保来回避合同风险。
2、PMC管理模式的合同关系
在PMC项目管理模式中，业主、项目管理承包商和施工承包商三方构成一定的关系。其中，业主与项目管理承包和施工承包商分别签订合同，而项目管理承包商与施工承包商之间不存在合同关系，项目管理承包商只是代表业主来管理和监督施工承包商的工作。
通常，业主和管理承包商之间签订带有风险激励的合同，以使PMC与业主的利益一致，并共同承担风险。其中PMC承担以下风险：工程的安全和质量、投资控制目标、项目工期目标、现金流量目标。业主与施工承包商签订施工总承包合同，由施工承包商承担技术风险、经济风险、完工风险等。通过上述合同安排，业主由传统方式下承担项目建设期的全部风险，转为承担部分风险。
3、PMC管理模式中存在的合同信用风险
上述合同安排在业主、管理承包商和施工承包商之间合理地分配了工程风险，达到了双赢的效果。但是，由于我国长期实行计划经济管理体制，合同主体的履约意识普遍薄弱、合同管理水平较低，存大较大的合同风险。
3.1 业主违约
长期以来我国的建设市场为买方市场，因此往往有些业主利用其优势地位随意肢解工程，或强行指定分包人和材料供应商，无理压价、要求垫资及拖欠承包方工程款，严重扰乱建设市场。
3.2 管理承包商违约
PMC的优势是靠管理承包商在工程的各人阶段进行优化管理获得的，如果项目管理承包商的业务水平低，管理协调不利，PMC的优势就变成了劣势；或者管理人员缺乏职业道德，不能抵制一些非法人员的拉拢，为他人牟取不正当利益大开方便之门，也会严重损害业主的利益。
3.3 施工承包商违约
目前，建筑企业违反规定转包工程、出借证照、允许挂靠的现象屡禁不止，致使许多工程是由没有相应资质的企业完成，工程质量没有保证；另外，承包商为了承揽业务，往往恶性竞争，低价中标；导致在实际工程建设中偷工减料、粗制滥造、弄虚作假、拖延工期、延付工人工资、拖欠供应商货款、逃避保修责任等现象也时有发生，严重损害了业主的利益。
总之，工程项目从启动到完成，其间涉及业主、承包商、分包商、供应商、租赁商以及工人等各种经济有关系。只有建立保障机制，化解各方相互之间的信任危机，才能保证工程顺利进行。
4、PMC管理模式中合同信用风险规避方法——工程保证担保
工程保证担保就是要求签约双方在履行合同时，由保证担保人向权利人保证，如果被保证人无法完成其与权利人签订之合同中规定的应由被保证人履行的承诺、债务或义务的话，则由保证担保人代为履约，或付出其他形式的补偿。
引进工程保证担保这种全新的经济手段，使各方对自己的市场行为造成的后果所负的责任更加清晰化、价值化、数量化，有利于强化各方的风险意识。而且保证
打印本文 关闭窗口