作为一个在国内从事工程行业的小型公司，我们可以说在工程项目的实践过程中接触到各式各样的工程管理方式，而在工程项目的管理上，有两种经常需要面对的管理模式：工程监理和项目管理。

　　工程监理模式以标准化的书面材料为基础，结合少数能够生

　　生效的口头承诺作为主要的沟通方式，而对图纸、设备检验、或者合同、工程验收等事项等必须按照严格的书面格式来进行。在多数的建筑工程或装修工程项目中，资料员是一个必不可少的角色。项目竣工时处理竣工资料工作以月来计算，是一项相当庞大的“工程”。

　　项目管理则以E-mail，电话会议、现场会议为主要的沟通方式。对于项目的配置变更、冲突处理、甚至图纸、合同的确认均可以通过E-mail进行。此种沟通方式得以存在的原因是：接受项目管理方式的客户或提供服务的管理公司多数是外资或合资公司。

　　在面对两种截然不同的沟通方式时，我们负责现场管理的人员有机会学习到更多的知识，也会犯一些极为低级的错误。比如按监理模式要求项目管理公司对图纸进行会审或会签、图纸或工程范围、合同的确认以传真或文本为实。

　　对习惯国内工程监理模式的公司来说，可能适应项目管理(PM)需要过渡期。而不可否认，对于习惯国外沟通方式的项目管理公司面对中国的工程监理制度或者习惯以监理模式进行沟通的供应商或客户亦可能会无所适从。

　　工程监理可以说在国内的工程行业中名声极大，不论是好的还是坏的。商业贿赂最严重的领域就是工程领域，相信监理公司的对工程行业的负面影响比业主更大。看起来无懈可击的书面文件亦无法堵截灰色的漏洞。事在人为，如此严格的书面格式和审批程序也会给意识不良的监理人员带来寻租机会。

　　而项目管理公司因为以崇尚服务品质的外资公司或行业的新贵为主，在沟通和服务的意识上比监理公司更优胜。项目管理模式中的项目经理在业主与供应商、其它相关单位之间采用密切而不繁琐，灵活而不无约束的沟通。反而更能协助业主获得更加有效的信息，在一些系统功能复杂且需求不明确的区域，项目管理公司的参与态度和代表业主利益的精神使供应商更加能够发挥技术优势，避免因缺乏沟通而产生的变更问题。

　　当然，若业主对系统了解有限的情况下，监理认可的变更也是供应商用来取得服务费用的一种途径，且太过官僚的沟通过程在一定程度上反过来又助长了供应商屏蔽信息的动机。